轮胎企业PLM项目实施过程

【导读】
项目指导委员会成员负责任命项目经理、协调项目实施过程中的人员;在项目经理的安排下,定期或在关键节点与客户高层协调项目资源的安排、批准项目的重大变更、调整项目策略等
3.1PLM项目实施组织保证
PLM项目实施组织架构如下:
1、项目指导委员会成员负责任命项目经理、协调项目实施过程中的人员;在项目经理的安排下,定期或在关键节点与客户高层协调项目资源的安排、批准项目的重大变更、调整项目策略等。
 
2、项目总监负责评审技术方案,并在项目各里程碑节点对客户进行现场访问以跟踪项目进度;定期进行项目质量审查,向项目经理提出改进意见或警告。
 
3、项目经理全面负责项目的交付,包括时间、成本和质量的管控。用友PLM项目实施实行项目经理责任制,项目经理在项目中应积极与客户沟通、协调,顺利推进项目实施,并按《用友PLM分层交付体系文件》中的方法和规范对项目进行管理。
 
4、实施组或技术支持组成员,包括专家、咨询顾问、实施顾问/系统架构师、开发工程师、测试工程师等,应服从项目经理的安排,遵循项目实施管理规范,积极配合项目经理完成角色相应的工作。
PLM项目实施组织架构图 
PLM项目实施组织架构图
 
3.2项目实施过程管理
根据用友PLM分层交付方法,遵循项目的生命周期管理原则,对用友PLM项目实施过程进行如下结构化定义:
 
PLM项目实施过程
上述实施过程定义为如下5个阶段:
1)项目准备
2)蓝图设计
3)系统实现
4)上线切换
5)验收支持
各阶段的主要工作内容如下表:
PLM项目实施各阶段主要内容 
图2 PLM项目实施各阶段主要内容

3.3项目实施各阶段任务分解及规范
(1)项目准备
本阶段由用友项目经理与客户方项目负责人共同完成项目从规划到实施的交接,主要工作内容包括:明确本期项目的目标、实施范围、项目组织、项目周期及主计划,并在双方达成共识的基础上,由项目指导委员会授权项目经理宣布项目实施正式启动。
 
(2)项目启动
1)项目经理根据《内部工作交接单》组织公司内项目启动会议,明确本次实施的范围、周期、进度要求等,并负责建立项目组,对组内人员进行分工。最终形成《项目内部启动会议记要》。
 
2)项目启动会议准备:与客户经理、客户方负责人联系项目启动的时间、地点、参与人员,准备项目启动会议资料:用友项目组成员简历、用友PLM项目实施方法、《项目管理章程》等;如果售前或合同没有明确的《项目实施任务书(方案)》,可以先进行需求调研,并结合合同或技术方案制定《项目实施任务书(方案)》,后召开项目启动会;项目启动会前必须明确项目目标、项目范围、项目周期、客户方的项目经理及其高层主要成员等关键要素;
 
3)项目启动会:由双方项目经理牵头,在客户现场组织项目启动会议,宣布项目组成员及其职责和任务,对于项目目标、实施范围、管理章程、主计划、主要风险与对策、假设和前提等重要内容达成统一的认识。
 
(3)阶段评审(质量检查)
1)《项目管理章程》、《项目计划》、《项目实施任务书(方案)》完成(主要交付物)
 
2)《项目实施任务书(方案)》获得客户签署(关键技术评审点)
 
3)项目启动会的顺利召开(里程碑)
 
 
一、蓝图设计
蓝图设计阶段的主要任务是完成未来业务场景的设计,制定相应的管理规范并结合PLM系统进行系统概要设计,包括系统实现的配置方案和客户化需求规格定义。首先,通过PLM概念和系统概览培训,使项目组成员对PLM实施效果有一个客观、理性的认识。
 
其次,在充分了解客户研发管理现状的基础上,对比最佳实践进行差异分析,提出优化建议,并结合PLM系统(调研现状前完成系统安装和概念、功能的关键用户培训)设计未来的业务蓝图,包括业务流程、数据模型、报告格式及管理规范等。
 
然后,与关键用户一起,对蓝图设计方案进行充分的研讨;基于PLM系统梳理和重组研发管理过程,意味着流程和组织的变革,包括工作方式、习惯的改变;新流程的充分模拟运行,是减少变革阻力的有效途径。
 
最后,依据研讨和模拟运行的反馈意见,修改和细化蓝图设计,落实到系统架构、操作界面与过程、数据模型、报告格式、接口/集成方案、算法及相应的规章制度等。
 
1.1系统安装与概览培训
1)系统安装:根据软件合同正式安装系统,完成安装报告,向客户正式移交标准软件产品。客户方项目经理签署的《产品安装确认单》是软件按合同正式交付的依据。
 
2)概览培训:依据实施范围,制定PLM概念和/或系统功能概览培训计划,对客户方项目组成员进行培训。
 
1.2业务蓝图定义
1)现状调研:分书面调研、访谈和资料收集三种形式;调研内容分流程与组织、数据、现有系统与工具三个方面;调研前应该制定详细调研计划、下发《调研提纲与计划》;调研过程以研发流程为主线,引导访谈对象在项目实施范围内提出问题和期望;访谈结束必须整理并与访谈对象确认需求(现状、问题和期望)。
 
2)分析与改善建议:采用归纳、分类、Visio图等方法汇总、描述现状流程及需求,对比最佳实践,进行流程梳理与价值分析,明确改善点,并以《现状分析及改善建议报告》(PPT)形式向客户方项目组成员进行汇报、确认,涉及重大业务或组织调整时,有必要获得客户方项目指导委员会成员的认可。
 
3)业务蓝图设计:业务蓝图设计包括未来业务模式、流程、组织、配套管理制度、冲击分析等内容,以《业务蓝图方案》(PPT)表达。实施顾问结合PLM系统和改善建议,设计高阶流程,制定《流程清单》并明确流程所有者、设计人、审批人,关键用户按《流程清单》组织各流程设计人进行业务流程的细部设计和确认;
 
4)业务蓝图研讨:与关键用户一起,按《业务蓝图方案》模拟运行未来的业务过程(可以结合系统),进一步讨论流程、组织、配套管理制度的合理性,以及实施蓝图带来的影响;
 
5)蓝图详细设计:结合研讨和反馈意见改进蓝图设计、拟定应对冲击的方案;详细设计业务过程各节点的输入、输出、业务规则、系统平台功能/工具及角色/组织;完善业务模式、主要数据模型和系统集成/接口方案;
 
6)业务蓝图签署:项目经理组织关键用户确认后,提请业务流程的所有者签署《业务蓝图方案》;
 
7)制定数据准备方案与计划:结合《业务蓝图方案》制定《数据准备方案和计划》,尽早启动基础数据准备和历史数据清理工作。
 
1.3系统概要设计
1)系统概要设计:实施顾问根据批准的《业务蓝图方案》进行系统概要设计,并根据业务过程设计各模块、各功能点的详细流程图、数据模型、用户界面、属性表、输出报表格式、新增功能实现方案、接口/集成方案、用户权限方案等,并分解为系统配置和客户化定制两种实现形式,形成《系统概要设计书》;汇总全部客户化定制部分,形成《客户化定制需求规格书》。
 
2)《系统概要设计书》评审:项目经理组织项目组成员,包括技术和IT支持组成员进行评审,实施顾问根据评审意见修改,直至评审通过。
 
1.4阶段评审(质量检查)
1)《产品安装确认单》、《培训记录》、《业务蓝图方案》、《数据准备方案与计划》、《系统概要设计书》、《客户化定制需求规格书》完成(主要交付物):
 
2)《业务蓝图方案》获得批准(里程碑)
 
3)《系统概要设计书》评审通过(关键技术评审点)
 
过程文档:1《产品安装确认单》、2《PLM概念或功能概览培训资料》、3《培训记录》、4《调研提纲与计划》、5《现状分析及改善建议报告》、6《流程清单》、7《业务蓝图方案》、8《数据准备方案与计划》、9《系统概要设计书》、10《客户化定制需求规格书》。
 
二、系统实现
本阶段工作主要包括系统架构详细设计、系统配置和客户化定制、测试(单元和集成)、系统操作培训、数据准备、最终用户培训和集成/UAT(用户验收测试)等。
 
2.1 系统架构详细设计
1)开发工程师根据《客户化定制需求规格书》、按照程序编码的要求详细设计定制部分,与配置部分合成《系统详细设计书》;
 
2)实施顾问与关键用户一起准备《集成/UAT测试用例》
 
3)实施顾问审核《系统详细设计书》
 
2.2 系统实现及单元测试
1)实施顾问根据《系统详细设计书》配置系统
 
2)开发工程师进行软件代码编写、功能测试、软件编译打包
 
3)开发工程师按《系统详细设计书》安装定制包、调试直至符合单元测试条件,项目经理签署《客户化定制内容交接单》
 
4)测试工程师负责单元功能测试/开发工程师负责对Bug的修改
 
2.3 系统操作培训与集成测试
1)实施顾问、测试工程师根据《系统详细设计书》编写《系统操作指南》;
 
2)实施顾问、测试工程师以《系统操作指南》培训关键用户及IT支持人员;
 
3)实施顾问、测试工程师与关键用户一起按集成测试用例测试系统,开发工程师负责解决Bug,以及按需求调整后要求修改程序;直至集成/UAT测试通过(客户方项目经理签署《集成/UAT测试报告》);
 
4)关键用户在集成/UAT测试通过后,以《集成/UAT测试用例》为蓝本,编制《用户操作手册》;IT支持人员负责编制《系统管理员手册》;
 
2.4 数据准备
1)实施顾问根据《系统详细设计书》细化、修改《数据准备方案与计划》,包括历史数据迁移工具的设计;对数据准备责任人进行模板、工具的培训;
 
2)客户方的项目经理落实数据准备到具体责任人,并监督按计划、按质量要求进行;
 
3)开发工程师负责历史数据迁移工具的开发与测试;
 
2.5 权限设置与测试
1)按《系统详细设计书》中权限设计方案进行权限设置
 
2)实施顾问组织关键用户测试,根据测试反馈修改权限方案
 
2.6 最终用户培训
1)制定培训计划(中高层查询用户、开发等创建用户)
 
2)关键用户根据《用户操作手册》对最终用户进行培训
 
3)最终用户上岗考试,《最终用户培训记录》获得客户方项目经理签署
 
2.7 阶段评审(质量检查)
1)《系统详细设计书》、《集成/UAT测试用例》、《集成/UAT测试报告》、《数据准备方案与计划》、《系统操作指南》、《用户操作手册》、《系统管理员手册》、《客户化定制内容交接单》等文档及系统配置和定制完成(主要交付物)
 
2)《集成/UAT测试报告》、《最终用户培训记录》获得客户方项目经理签署(里程碑)
 
3)《集成/UAT测试报告》评审通过(关键技术评审点)。
 
过程文档:《系统详细设计书》、《集成/UAT测试用例》、《集成/UAT测试报告》、《客户化定制内容交接单》、《系统操作指南》、《用户操作手册》、《系统管理员手册》、《最终用户培训记录》
 
三、上线切换
本阶段工作主要包括制定上线方案与计划、生产系统及环境准备、完成历史数据迁移与导入、制定上线支持方案及包括外围系统的应急处理方案;召开项目指导委员会会议,对上线进行决策;上线动员大会则宣布系统上线切换日期。
 
3.1生产系统及环境准备
1)检查、确认生产系统的服务器、客户端、网络等环境符合上线要求
 
2)确定与PLM系统集成的外围系统支持上线
 
3)生产系统配置、定制包的安装正确
 
3.2 完成数据迁移
1)按《数据准备方案与计划》完成所有上线需要的数据的导入或建立
 
2)确认生产系统中数据与集成外围系统数据的一致性
 
3.3 系统上线
1)制定《上线方案》,包括策略、计划与应急方案,以及上线后的支持方案等
 
2)召开项目指导委员会会议,批准《上线方案》,形成《上线会议纪要》
 
3)上线动员
 
4)上线切换
 
3.4 阶段评审(质量检查)
1)生产系统及环境、数据准备完成(主要交付物)
 
2)系统上线(里程碑)
 
3)《上线方案》获得项目指导委员会的批准(关键技术评审点)
 
过程文档:《上线方案》、《上线会议纪要》
 
四、验收支持
在系统上线切换后,实施顾问和开发工程师提供上线后的运行支持服务,继续解决存在的问题,进行项目验收前的文档准备工作,交付完整的文件清单和软件清单。双方项目经理一起制作《项目验收报告》,在稳定运行2周后,项目经理会同高层一起签署《项目验收报告》。
 
4.1 系统上线支持
实施顾问、开发工程师跟踪问题清单,并提供现场支持
 
4.2 项目验收
1)项目经理编写《项目验收报告》,准备项目验收总结汇报讲稿,并组织召开项目验收会
 
2)双方签署《项目验收报告》;
 
3)项目验收完成后,项目组应将整个项目实施过程产生的文档按公司归档要求进行分类、编号整理,形成《项目实施过程文档登记表》,并将经审核后的全套项目实施资料交行政部存档。
 
4)项目经理将完成《维护工作交接单》,转交运维服务人员。
 
过程文档:《项目验收报告》、《维护工作交接单》
 
 
3.4 项目各阶段的工作重点及主要交付物

序号 交付物 说明 用友方 客户方
P0:项目准备阶段
1 项目计划 关于完成里程碑所需的任务,日程和资源的详细的项目计划。 项目经理提交、协商
 
高层、项目经理确认
 
2 项目管理章程 对于重大项目,项目经理需要制定并根据需要维护本文档,用来:
ü 确保PLM项目的成功实施和完成。
ü 对项目组所做的工作的质量提供保障。
ü 明确用来满足客户方技术和质量上的需求的所有方法。
ü 明确项目组满足项目需求和质量需求所使用的流程。
ü 为确保项目成功交付,定义项目组的角色和责任。
ü 为满足项目需求和质量需求,指明项目组所应用的项目流程。
ü 说明客户方项目的所有参加人员,程序,规则和适用的方法。
ü 跟踪和报告项目进度。
 
项目经理制定
 
高层、项目经理批准
3 项目实施任务书(方案) 对于非重大项目,可以通过该文档明确定义项目目标、范围、主要任务节点与交付物、项目周期、预计的资源投入、风险及项目变更管理等。
 
项目经理制定
 
高层、项目经理批准
P2:蓝图设计阶段
4 系统培训 PLM概念或PLM功能概览培训 实施顾问执行, 关键用户组、IT组参与
5 现状分析及改善建议报告 此报告用于说明客户方现有的业务运作情况,及分析和改善建议;为蓝图设计提供依据 实施顾问执行
 
关键用户组参与
6 业务蓝图方案 此报告包含:业务现状分析、业务需求定义、组织结构设计、概念设计、数据转换策略、报表需求清单及实现方式、接口需求清单及业务流程图,这份文档将说明业务需求和详细流程,作为将来组织架构,配置和开发活动的依据。
 
实施顾问执行、讨论,项目经理签字
 
关键用户组参与、审核,项目经理签字
 
7 数据准备方案与计划 根据业务蓝图的设计,由顾问方提供的相关主数据模板,并以此来指导客户方相关数据的收集工作 实施顾问执行 关键用户组参与
8 系统安装 安装系统及其相应数据库 实施顾问/技术组执行 IT组参与
9 业务蓝图方案原型讨论 会议室讨论原型是由客户方所有流程所有者和关键用户参加的确认和验收业务蓝图的会议,最重要的是业务流程和不同功能的集成必需得到统一的认识。
 
实施顾问执行 关键用户组参与,决定
10 系统概要设计书 依据《业务蓝图方案》设计系统实现的方式,包括配置方案和定制需求规格 实施顾问执行,技术组支持 关键用户组参与
P3:系统实现阶段
11 系统详细设计书 结合开发详细定义界面、流程、菜单、逻辑运算等开发内容 实施顾问/技术组开发工程师执行 IT组参与
12 系统原型测试 我们将在PLM系统进行两轮原型演示,每一轮演示都要关键用户和流程主管参加。
 
实施顾问、测试组执行 关键用户组、IT组参与
13 测试和配置系统
系统配置文档
系统原型将由流程所有者和关键用户测试,经过测试的系统配置必须通过验收签署。
 
实施顾问、测试组执行 关键用户组、IT组参参与,学习、
14 权限设置与测试 根据《系统详细设计书》设置系统中用户的权限,组织关键用户按集成测试用例测试权限设置,修改权限方案。
 
实施顾问/技术支持组执行 IT组参与,学习、编写文档
15 系统管理员手册 帮助客户方进行稳定的系统管理 实施顾问/技术支持组培训 IT组撰写
16 生产系统准备   实施顾问/技术支持组指导 IT组执行
17 用户操作手册 提供最终用户培训和操作资料
 
实施顾问辅导 关键用户组撰写
P3:上线切换阶段
18 数据准备 包含静态与动态的数据 实施顾问辅导 关键用户组撰写
19 最终用户培训 根据不同的职能定位,对最终用户进行PLM系统相关应用的培训 实施顾问辅导 关键用户组执行
20 上线方案 上线方案包括日程和时间,数据转换需要的资源和流程,具体包括:
数据转换日程
切换检查表
切换任务日程表
切换联系人表
上线支持计划
应急预案
 
实施顾问制定 关键用户组选择确认,执行上线
21 上线会议纪要 项目指导委员会批准上线。 项目经理执行 项目经理、关键用户组、IT组参与,高层决策、签署
P4:验收支持阶段
22 运行的生产系统 生产系统将按照项目日程上线,客户业务操作得以进行。
 
项目组支持 用户使用
23 项目验收报告 各里程碑的交付签署的验收报告。 项目经理撰写 项目组验收,高层签署
项目管理文档
24 问题清单 从项目开始,记录项目过程中各方反应的问题,包括业务需求、软件缺陷、功能需求等 项目经理创建/实施顾问更新 参与
25 周计划 根据《项目计划》制定的双周滚动计划 项目经理制定 参与
26 周例会报告 每周计划内容执行情况及决议 项目经理协助,顾问参与 项目经理组织,项目组成员参与
27 项目资源计划与使用情况统计表 每周更新计划人天的执行情况 项目经理执行 项目经理参与
28 质量报告 阶段评审时项目质量总监出具的质量检查结论 项目总监执行 项目经理参与
29 变更申请及分析 用友和客户方项目组提出的变更申请;针对比较大的变更所作的技术、成本、风险、质量分析 项目经理/实施顾问执行 项目经理、关键用户参与、决定、签署
30 会议室登记表 统一安排会议室的使用 项目经理参与 项目经理执行
序号 交付物 说明 用友方 客户方
P0:项目准备阶段
1 项目计划 关于完成里程碑所需的任务,日程和资源的详细的项目计划。 项目经理提交、协商
 
高层、项目经理确认
 
2 项目管理章程 对于重大项目,项目经理需要制定并根据需要维护本文档,用来:
1确保PLM项目的成功实施和完成。
2对项目组所做的工作的质量提供保障。
3明确用来满足客户方技术和质量上的需求的所有方法。
4明确项目组满足项目需求和质量需求所使用的流程。
5为确保项目成功交付,定义项目组的角色和责任。
6为满足项目需求和质量需求,指明项目组所应用的项目流程。
7说明客户方项目的所有参加人员,程序,规则和适用的方法。
8跟踪和报告项目进度。
 
项目经理制定
 
高层、项目经理批准
3 项目实施任务书(方案) 对于非重大项目,可以通过该文档明确定义项目目标、范围、主要任务节点与交付物、项目周期、预计的资源投入、风险及项目变更管理等。
 
项目经理制定
 
高层、项目经理批准
P2:蓝图设计阶段
4 系统培训 PLM概念或PLM功能概览培训 实施顾问执行, 关键用户组、IT组参与
5 现状分析及改善建议报告 此报告用于说明客户方现有的业务运作情况,及分析和改善建议;为蓝图设计提供依据 实施顾问执行
 
关键用户组参与
6 业务蓝图方案 此报告包含:业务现状分析、业务需求定义、组织结构设计、概念设计、数据转换策略、报表需求清单及实现方式、接口需求清单及业务流程图,这份文档将说明业务需求和详细流程,作为将来组织架构,配置和开发活动的依据。
 
实施顾问执行、讨论,项目经理签字
 
关键用户组参与、审核,项目经理签字
 
7 数据准备方案与计划 根据业务蓝图的设计,由顾问方提供的相关主数据模板,并以此来指导客户方相关数据的收集工作 实施顾问执行 关键用户组参与
8 系统安装 安装系统及其相应数据库 实施顾问/技术组执行 IT组参与
9 业务蓝图方案原型讨论 会议室讨论原型是由客户方所有流程所有者和关键用户参加的确认和验收业务蓝图的会议,最重要的是业务流程和不同功能的集成必需得到统一的认识。
 
实施顾问执行 关键用户组参与,决定
10 系统概要设计书 依据《业务蓝图方案》设计系统实现的方式,包括配置方案和定制需求规格 实施顾问执行,技术组支持 关键用户组参与
P3:系统实现阶段
11 系统详细设计书 结合开发详细定义界面、流程、菜单、逻辑运算等开发内容 实施顾问/技术组开发工程师执行 IT组参与
12 系统原型测试 我们将在PLM系统进行两轮原型演示,每一轮演示都要关键用户和流程主管参加。
 
实施顾问、测试组执行 关键用户组、IT组参与
13 测试和配置系统
系统配置文档
系统原型将由流程所有者和关键用户测试,经过测试的系统配置必须通过验收签署。
 
实施顾问、测试组执行 关键用户组、IT组参参与,学习、
14 权限设置与测试 根据《系统详细设计书》设置系统中用户的权限,组织关键用户按集成测试用例测试权限设置,修改权限方案。
 
实施顾问/技术支持组执行 IT组参与,学习、编写文档
15 系统管理员手册 帮助客户方进行稳定的系统管理 实施顾问/技术支持组培训 IT组撰写
16 生产系统准备   实施顾问/技术支持组指导 IT组执行
17 用户操作手册 提供最终用户培训和操作资料
 
实施顾问辅导 关键用户组撰写
P3:上线切换阶段
18 数据准备 包含静态与动态的数据 实施顾问辅导 关键用户组撰写
19 最终用户培训 根据不同的职能定位,对最终用户进行PLM系统相关应用的培训 实施顾问辅导 关键用户组执行
20 上线方案 上线方案包括日程和时间,数据转换需要的资源和流程,具体包括:
数据转换日程
切换检查表
切换任务日程表
切换联系人表
上线支持计划
应急预案
 
实施顾问制定 关键用户组选择确认,执行上线
21 上线会议纪要 项目指导委员会批准上线。 项目经理执行 项目经理、关键用户组、IT组参与,高层决策、签署
P4:验收支持阶段
22 运行的生产系统 生产系统将按照项目日程上线,客户业务操作得以进行。
 
项目组支持 用户使用
23 项目验收报告 各里程碑的交付签署的验收报告。 项目经理撰写 项目组验收,高层签署
项目管理文档
24 问题清单 从项目开始,记录项目过程中各方反应的问题,包括业务需求、软件缺陷、功能需求等 项目经理创建/实施顾问更新 参与
25 周计划 根据《项目计划》制定的双周滚动计划 项目经理制定 参与
26 周例会报告 每周计划内容执行情况及决议 项目经理协助,顾问参与 项目经理组织,项目组成员参与
27 项目资源计划与使用情况统计表 每周更新计划人天的执行情况 项目经理执行 项目经理参与
28 质量报告 阶段评审时项目质量总监出具的质量检查结论 项目总监执行 项目经理参与
29 变更申请及分析 用友和客户方项目组提出的变更申请;针对比较大的变更所作的技术、成本、风险、质量分析 项目经理/实施顾问执行 项目经理、关键用户参与、决定、签署
30 会议室登记表 统一安排会议室的使用 项目经理参与 项目经理执行
 
3.5 用友PLM培训体系
培训对象及目的
1、高层管理人员:通过接受培训,对PLM有一个客观认识,对其实施过程、难点等有较清晰的了解,并能在后期实施中参与并给予积极的支持配合;
 
2、中层管理人员:通过接受培训,对用友PLM原理、管理思路、实施过程、实施中的工作量、难点等有比较清晰的了解,并能在后期的实施中结合企业实际情况给予一些建设性的意见;同时自己能利用系统进行任务创建、分解、审签等基本操作;
 
3、一般人员:通过接受培训,能熟练操作用友PLM系统,并在实施过程中结合企业具体业务提出合理的个性化需求,并配合整个项目实施,保证项目按计划进行;
 
4、系统管理员培训:全程参与实施过程,熟悉系统的安装、系统的日常维护、数据库的备份与恢复和系统更新;了解系统环境、系统架构保证对系统有效的支持。
 
5、二次开发培训:数据库的表结构,开发接口,中间件的配置等。
 
培训内容
提供包括:PLM原理、PLM实施方法、基础数据准备、操作使用的相关培训:
 
1、PLM原理、基础知识、实施过程等:PPT授课讲解/交流沟通,提供培训资料;
 
2、操作培训:整体功能操作演示,分模块进行具体讲解,提供《用户手册》;
 
3、操作巩固:接受培训者实际利用系统上机练习,实施顾问现场指导答疑;
 
4、基础数据准备:文档讲解,并提供《数据准备规范》文档;
 
5、培训考核:笔试和操作结合对甲方人员进行考核。
 
所有培训都由实施方安排人员到企业提供现场服务,按详细的培训计划实施。
 
项目实施培训计划表

序号 名称 实施培
训人员
参培对象 主要内容 预计
时间
进度
要求
参考
资料
1 PLM基本理论培训 专家/高级咨询师 企业领导/中层管理人员/项目组成员 PLM基本原理、PLM在企业信息化中的地位和作用、PLM实施方法论等 3-3.5小时 项目启动会前后 PDF格式PPT文档
2 PLM基础知识培训 项目经理/实施顾问 项目组成员/系统管理员 PLM起源、发展、功能、作用等;PLM实施方法、过程及注意事项;用友PLM系统架构、维护与升级 2。5-3小时 系统安装完成之后 PDF格式PPT文档
3 系统操作培训 实施顾问 项目组成员/其他人员 用友PLM管理思路和各功能模块操作使用 按模块分4次进行,每次2.5-3小时 PLM基础知识培训之后 用户手册
4 基础数据准备培训 实施顾问 项目组成员/基础数据准备人员 用友PLM系统基础数据准备范围和具体格式要求 1-1.5小时 操作培训结果检测通过之后 基础数据准备文档
5 企业推广使用培训 项目组成员 企业将使用系统的人员 用友PLM管理思路和各功能模块操作使用 按实际需要进行 在系统试运行之前必须完成 用户手册
6 定制功能操作培训 实施顾问 项目组成员/其他人员 定制、新增功能模块操作 按实际情况进行 定制程序验收完毕
 
 

  • 2019-08-21 14:56
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