EMS中项目管理与ISO TS16949系统相结合的探索

【导读】
ISO(国际标准化组织)是一个世界性的国家标准机构(ISO成员机构)联盟。制定国际标准的工作通常由ISO技术委员会实施。ISO/TS16949在ISO/TC176质量管理和质量保证委员会支持下制定的。成员还
1.1ISO/TS16949体系介绍
1.1.1TS16949质量管理体系国内外研究成果
  ISO(国际标准化组织)是一个世界性的国家标准机构(ISO成员机构)联盟。制定国际标准的工作通常由ISO技术委员会实施。ISO/TS16949在ISO/TC176质量管理和质量保证委员会支持下制定的。成员还包括意大利汽车工业协会(ANFIA)、法国汽车制造商委员会(CCFA)和汽车装备工业联盟(FIEV)、德国汽车工业协会(VDA)、汽车制造商如宝马(BMW)、克莱斯勒(Daimler Chrysler)、菲亚特(Fiat)、福特(Ford)、通用(General Motors)、雷诺(Renault)和大众(Volkswagen)。
 
   ISO/TS16949在ISO9001:2000质量体系基础上,依据国际汽车行业的技术规范形成质量管理体系,它为汽车产业链的不断完善,缺陷预防和降低质量问题和减少不必要浪费建立质量管理系统的技术规范。该技术规范主要由两部分组成:一部分是对ISO9001:2009增加了汽车行业的标准规范;另外一部分为除第一部分之外客户的特殊要求。(如图中3-1TS16949规范基本框架)。
 
图3-1TS16949规范基本框架
 
1.1.2TS16949强调过程化方法
   该标准为了达到客户要求从而增强客户满意目的,鼓励采取用过程化方法建立,执行质量管理体系并且改进其有效性。为了高效运作和管理众多相互关联的活动,使用资源管理,将投入产出的整个步骤能够称之为一个过程。一般情况下,前一个步骤的输出可以直接作为下一个活动输入。为了提供所需要的结果,在应用过程中,识别与管理这些过程的相互作用称为“过程方法”,如图3-2所示。
 
图3-2TS16949过程特性
 
   该方法的质量管理系统是设计,实施和维护方法,通过输入和输出的过程识别完成。独特方法的优势是它们之间的相互作用和系统的连续控制。该方法还可以包括“过程的路径文件或采取的措施、程序文件和作业指导书”。
 
   过程方法在项目管理中使用时,重点强调如下几个方面:

   (1)识别、理解并达到要求:包括顾客要求,质量管理体系规定,法律法规规定,相关的所有关系人要求。

   (2)需要从可以增值的角度来考虑过程有效性:为了减少不必要浪费,过程开发一定要有增值,否则浪费资源。

   (3)获得过程绩效和有效性的结果:识别过程和其应用,并确保过程实施有效,确定控制准则和方法,并评估有效性。

   (4)基于客观的测量,持续改进过程:监测过程结果是持续改进基础,也是管理体系不断提高基础。
在过程分析时可以采用如图3-3过程分析图(俗称“乌龟图”),分析图在进行过程划和实施时提供一个可以考虑问题途径,如图给出一个过程分析图供参考。
 
图3-3 过程分析图

   按照如上表中标明序号从七个方面对输入输出过程活动描述:

   (1)需要描述过程活动名称;

   (2)考虑到该过程活动方法、程序、技术;

   (3)考虑该过程活动需要使用材料,设备,使用适当设备,开发有用辅助装置;
 
   (4)考虑人力资源配备,提供合适培训;

   (5)考虑关键准则(程序文件,参考标准),以及考虑测试和评估方式,以便于选择有效测量体系;

   (6)考虑输入文件,资料,方案,工程技术图样,记录参数等文件提供运行;

   (7)该过程活动产生输出文件,产品名称,操作方案,记录文件,工程图纸等。
 
组织内很多这样的过程应用,如图3-3。 
 
图3-4过程为基础的质量管理体系
 
   图3-4中反映的以过程为基础的质量管理体系模式,该图反映客户对于输入要求起着特别重要作用,组织需对客户的满意进行监视,对于组织满足要求进行评价。采用TS16949技术规范,可以对组织内过程活动划分为三大过程,分别为顾客导向过程,支持过程,管理过程,三大过程核心都是加强企业一切活动以顾客关注为焦点。三大过程按ISO/TS16949:2002质量管理体系过程具体内容如下:

   1、管理职责——管理过程
   具体内容包括:

   (1)组织机构设置;

   (2)职能职责规定;
   
   (3)质量职责授权;

   (4)指定管代;

   (5)确保质量体系策划;

   (6)确保八项原则展现和传递;

   (7)识别体系所需过程;

   (8)制定质量方针;

   (9)制定各职能部门质量目标;

   (10)管理体系内审;

   (11)制造过程审核;

   (12)产品审核;

   (13)数据分析;

   (14)管理评审;

   (15)持续改进。
 
   2、资源管理和测量,分析改进——支持过程
   具体内容包括:

   (1)文件控制;

   (2)记录控制;

   (3)人力资源管理;

   (4)能力确认;

   (5)人力资源配置;

   (6)建立培训程序;

   (7)在职培训;

   (8)员工激励;

   (9)培训效果定期评价;

   (10)基础设施管理;

   (11)工厂设施及设备策划;

   (12)办公通讯设施配置;

   (13)工装设备预防性维护;

   (14)准备应急计划;

   (15)采购过程控制;

   (16)供方评价;

   (17)供方质量体系开发;

   (18)供方监视;

   (19)标识和可追溯性;

   (20)产品防护;

   (21)库存管理系统;

   (22)劳动安全防护;

   (23)生产现场清洁(5S管理);

   (24)产品的监控与测量;

   (25)不合格品控制;

   (26)过程监视和测量;

   (27)制造过程监视和测量;

   (28)制造过程能力或绩效监测;

   (29)顾客财产管理。
 
   3、产品实现过程——顾客导向过程
   具体内容包括:

   (1)产品实现策划(APQP);

   (2)建立多方论证小组;

   (3)顾客需求确定;

   (4)立项输入;

   (5)立项输出;

   (6)产品开发输入;

   (7)产品开发评审;

   (8)产品开发输出;

   (9)样机测试;

   (10)样机确认;

   (11)产品过程设计输入;

   (12)质量、进度计划;

   (13)识别特殊特性(QFD);

   (14)过程设计开发特殊特性评审;
   
   (15)概要结果报告;

   (16)制造过程设计输出;

   (17)设计开发验证;

   (18)过程设计确认;

   (19)试生产;

   (20)产品和制造过程顾客批准(PPAP提交);

   (21)供方产品和制造过程批准;

   (22)生产确认评审;

   (23)订单评审;

   (24)顾客沟通;

   (25)内部沟通;

   (26)生产计划;

   (27)作业准备验证;

   (28)生产制造;

   (29)工序统计控制顾客现场服务;

   (30)服务问题解决。

   以上是按照ISO/TS16949标准进行策划,在质量管理处理阶段按照PDCA循环方式,解决问题,在吸取经验基础上不断改进。此阶段主要是修订和完善标准,包括完善技术资料和管理章程,从而使我们思想和方法更有条理,更系统,科学和完善。

   P-策划:按照公司标准和客户要求,确定活动目标和过程

   D-实施:执行策划出的活动

   C-检查:按照既定产品标准和目标对产品和过程进行检验和监控,并报告结果。
   
   A-处理:采取有效措施,不断改进过程以达到更好效果。

   如图3-5PDCA单循环图,PDCA这四个阶段紧密相关,不断循环并稳步提高,周而复始,如图3-6PDCA多循环图,使得产品各阶段质量不断提高,在TS16949各阶段,应采用PDCA方法循环不断提高产品质量。
 
图3-5 PDCA单循环图
 
 
图3-6 PDCA多循环图
 
   ISO/TS16949技术规范是汽车生产件以及相关维修件生产厂商进行质量管理现代化工具,按照此规范建立和实施和保证质量系统,将给企业带来如下诸多好处:
 
   (1)企业质量管理水平体现,获得成为汽车供应商条件,因为目前汽车主机厂普遍要求其供方必须符合汽车生产件和相关服务件组织的质量管理体系要求。

   (2)提供企业对于客户需求关注,并将需求作为各项活动基础,增强企业客户服务意识和执行力。

   (3)预防产品缺陷,控制和防止不合格品发生。ISO/TS16949从设计开发,生产制造,样品件确认,过程确认,纠正预防措施,控制计划等诸多方面对过程进行控制,从而实现减少不良品发生,提高效率,节约资源,减少成本浪费,从而提高企业竞争力。

   (4)提升企业质量水平,全员参与质量改进和客户服务宗旨,提高效率,产品和服务满足客户要求。

   (5)建立企业质量管理提升机制,持续改进,稳步提升。
 
1.1.3TS16949五大管理工具
   1、APQP(Advanced Product Quality Planning)先期策划产品的质量它是质量管理体系QS9000/TS16949的一部分。它是一个用来识别和开发产品工具,以确保必要的步骤和达到客户满意的结构化方法。其目的是鼓励从事任何人及时完成必要的步骤。产品质量有效的规划取决于项目管理者寻求客户满意为义务的目的,产品质量的规划是一个结构化的方法。识别产品在项目或合同要求,在实施新产品之前制定一系列结构化过程,使生产的产品或服务满足客户要求,并且制定质量计划,也能支持满足新产品或服务的发展。
 
   它也是全体成员从计划项目,设计开发,工艺过程开发,试生产到量产信息反馈,补救和持续改进的全过程活动;制定必要的程序、标准和控制方法;持续改进;不断采取防错措施降低产品风险,通过这种结构化、系统化的方法确保使产品满足顾客的需要和期望;此工具主要内容有:

   (1)选定小组负责者;

   (2)确定小组成员工作职责;

   (3)确定组织需满足要求的内外部顾客;

   (4)确定组织需满足内外部顾客的要求和客户需帮助解决内容;

   (5)准确理解客户的要求和期许;

   (6)评价项目设计,性能指标和制造过程能力可行性结果;评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性分析;

   (7)确定项目成本、时间、资源、进度等限定条件;

   (8)记录过程文件和有关输入输出
 
   制定一个可行性分析报告需要考虑既要满足工期和生产能力要求,又要考虑质量、产品可靠性能力和成本、投资以及时间要求,虽然目前的可行性研究分析和监测主要是针对产品的技术图纸和零件、产品的规格上的要求研究,但是目前本文介绍此工具仍然可以通过有价值的信息来识别和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制功能;顾客,企业小组各成员,供应商全员参与计划和活动支持以取得共同目标。
 
   各横向职能小组取代以往逐级转递的方法,同步完成产品的设计开发和过程能力开发,以保证产品具有很好的可大批量制造能力和可装配性,这样减少了开发周期,降低了开发成本,同时能尽早使高质量产品投入生产。
 
   APQP产品质量先期策划按照产品生命周期分为五个阶段,包括项目策划、产品开发和设计、制造过程策划和开发验证、产品确认和制造过程确认以及生产加工。具体如图3-7APQP进程图。
 
图3-7APQP进程图
 
   2、PPAP(Production Part Approval Process)生产件同意过程
   生产件同意过程的要求对象包括零配件和材料。PPAP目标确定供应商按照设计和规格的所有要求执行,对顾客需求和规定有正确的认识,以及其在实际生产过程中的生产节拍符合客户需求。
 
图3-8PPAP过程流程示意图
 
   生产件批准程序为一种实用工具,其作用就是在第一批生产的产品出货前,按照产品批准流程,确认经由治工具和过程生产出来的产品达到了技术规范和客户要求。具体包括确定供应商是满足客户设计的所有要求,包括客户技术图纸,设计开发和标准要求;在满足顾客所有要求条件下的实际制造阶段生产节拍确认,评价EMS企业是否有能力不断满足客户这些要求的能力。按照下面这些情况,生产厂商需获得客户完全批准。

   (1)新开发的产品和零部件(之前从未提供给顾客的特殊零件、材料或颜色)在第一批量产发货前需获批。

   (2)对以前提交零件的不符合之处进行了修改后重新提交PPAP并需获批。

   (3)因为开发记录、技术规格等原因带动产品更新,需重新递交PPAP并获批。
 
   生产件提交的18个要素:

   (1)设计开发记录;

   (2)任何客户的工程变更通知文件;

   (3)顾客批准通知;

   (4)开发设计FMEA;

   (5)制造过程流程图;

   (6)制造过程FMEA;

   (7)控制计划;

   (8)测量系统分析研究;

   (9)全尺寸测量结果;

   (10)材料及性能试验结果的记录;

   (11)初始过程研究;

   (12)合格实验室的文件要求;

   (13)产品外观批准报告;

   (14)生产样品;

   (15)标准化样品;

   (16)检查辅助工具;

   (17)客户特殊要求;

   (18)零件提交保证书(PSW)。
 
   客户批准PPAP状态一般分为三种:完全批准,临时批准,拒收。

   (1)完全批准是指产品或者零件完全满足客户要求和规范,因此客户同意产品安排批量生产和发货。

   (2)临时批准是在限定时间或者数量范围内,暂时同意运输生产急需部分产品或者零件。

   (3)拒收是指递送产品和所附资料没有满足客户要求,在正式大批量交付前,供应商要交付修改后的文件和样品并获得客户同意。
 
   3、FMEA:(Potential Failure Modeand Effects Analysis)潜在失效模型和其效果分析
   在产品设计和过程设计时,对构成产品系统,子系统以及零部件,工装工序等可能存在,产生缺陷和弱点后果和风险进行分析,并采取行之有效方法和措施进行消减的系统化,文件化,持续性和预防性的活动,应用FEMA技术可以识别并消除或者减少因产品量产后需要重复修改带来更大损失问题,因此具有举足轻重作用。
 
   FEMA是一组系统化相互作用过程,是设计和制造工程师在最大范围内用来保证自己设计和制造最大程度考虑潜在失效模式及其后果原因以及影响的分析方法。这个系统化方法以严密形式总结了工艺过程设计和制造计划过程设计思想并用规范化,文件化形成书面总结,因而FMEA分析为设计,生产,生产计划,品保等部门提供共享信息资源,也为后续同类产品进行产品和制造流程设计提供参考资料。
 
   APQP多功能小组每个人都需要参加到FEMA准备工作中来,需要有设计,制造,生产,质量,可靠性以及售后,业务等各个专业人才参与。及时性是成功实施FMEA重要因素之一,事前花很多时间严密分析FMEA,相对容易,并且可以低投入将产品和制造方法优化,这样减少了后期更改和召回问题,适当合适运用FMEA是一个相互作用,永无止境过程。
 
   按其使用的阶段和主要任务,FMEA可以分为:设计FMEA(DFMEA)和过程FMEA(PFMEA)。FEMA危害性可以按照失效影响的严重度(S)、发生的频繁度(O)、发现的难以程度(D)来衡量。估计风险顺序数(RPN)=S×O×D是一个过程风险指针。RPN值越高,表示风险越大。当风险顺序数(RPN)和严重度(S)较高时,通常要采取措施加以改进。同时根据失效模式的风险顺序数,确定必须要改进的关键项次。
 
   使用FMEA意义:

   (1)FMEA旨在及早发现问题,避免后续修改带来损失,节约成本,缩短上市时间。

   (2)FMEA在产品和制造流程设计时就开始考虑制造流程和组装等问题,同步工程技术的实现。

   (3)在设计FMEA时采用合适控制计划,为后续试验和质量控制计划提供正确的、合理的根据。

   (4)FMEA包含多部门跨专业小组充分发挥的经验和智慧,集合各方想法和意见使产品和制造流程设计达到最好。

   (5)FMEA积累了宝贵的经验为后续设计提供宝贵经验。

   (6)FMEA用来识别特殊特性工具。

   (7)FMEA提供失效模式下的风险评估顺序和改进控制系统,引导公司有限资源解决优先需解决问题。

   (8)FMEA文件是一个重要的设计文件,已成为设计评审的一个重要组成部分。
 
   4、SPC(Statistical、Process、Control)统计过程控制
   统计过程控制具体含义为:以概率统计学位基础,分析数据并得出结论,必要时加以调节和控制。从产品质量统计来看,在一定区域内,过程质量是呈现规律性波动,统计过程控制(SPC)就是用过程质量统计规律这一特点,利用统计技术进行监控从而达到产品质量目的。经过几十年发展,SPC统计方法已经非常成熟了,SPC不仅帮助将过程质量波动用控制图形式呈现出来,还能从恰当抽样方式中诊断过程,达到有效应用和控制目的。
 
   5、MSA(Measurement System Analysis)测量系统分析
   测量系统分析是用统计方法和图表对测试系统误差和分辨率分析,以确认测量系统误差和分辨率是否满足被测量参数要求,并同时确认测量系统误差主要来源。在日常生活中,我们需要对被测物体测量数据分析用来了解过程状态,能力和监控变化,它是质量改进研究基础。

   为此专门从两方面确保数据正确:一方面是使用测量系统分析(MSA),另外一方面使用合适数据分析方法。众所周知,质量因素中影响产品质量特征变异的6个因素为机械、材料、方法、测量、环境和人。测量是其中的一种。与其他的五个因素不同的是测量并不像其他五个因素那样综合影响工序加工过程,因此单独研究测量系统成为可能,同时正确测量时质量改进工作基本,只有科学的测量系统评价标准和有效测量系统控制,质量改进才可能开始。因此,测试系统分析是企业实现连续质量改进前提。测量系统分析主要是确认变异分析范围,即确认测量系统带来变异相对于整个工序过程差异大小,确保测量系统不会影响工序过程变异,同时测量系统能力也可满足工序要求。
 
   测量的统计质量管理系统,属于实质性的变化,即变化的分析,测量系统的总大小的变化的程序,以确保没有变化的主要来源,测试系统需要监控测量的变化,分析测量位置的变化宽度的偏差,系统的稳定性、测量的可重复性以及广泛变异。因此它主要是针对整个测量系统稳定性和准确性进行分析。
 
   通过以上介绍可以看出:APQP采用机构化方法,通过对产品进行先期评估分析,提早发现问题并及时更改,避免晚期更改,以最低成本和最短时间提供质优产品。通过FMEA分析,评估产品或者工程可能失败原因,估计这些原因导致风险,为优化或减少风险采取对应风险管控措施。SPC则是对过程各个环节监控,判断过程异常,及时预警保证产品质量。MSA则是保证数据质量,在工程生产制造时,数据质量好坏,很大程度来自于测量系统,而不仅仅是测量设备本身。PPAP帮助企业正确理解客户和工程技术规范,并按照客户规定生产节拍生产,满足客户需求。
 
1.2ISO/TS16949中包含项目管理思想
   项目9大领域管理在ISO/TS16949质量管理领域活动中都有涉及,目的都是为了高效,高质量,低成本达到项目目的。
按照项目管理的9大知识领域分析,项目管理与ISO/TS16949相似表如表3-9。
 

   1、项目范围管理
   项目任务范围就是明确定义哪些工作是项目边界之内的,哪些工作是项目边界之外的,并且确保双方认可。项目任务主要来自于客户招标和公司投标范围,基于客户和产品设计要求,结合现有的产品技术知识,技术细节分析,确定新产品介入产品知识交接内容,以及公司、行业和国家对于此类产品要求。项目范围决定是否产品和服务能够达到客户满意,同时根据项目范围确定投入资源和人力、物力。没有很好识别客户需求和范围就无法有效组织资源合理有序生产。在ISO/TS16949体系中,项目范围具体有顾客合同、顾客特殊要求清单、PPAP要求、合同变更文件、订单等。它也是达到顾客满意依据。
 
   在项目运行中,项目范围也有可能发生变化。项目成员必须意识到这种范围变化没有什么不对和坏处。事实上它是利用项目产品的。首先:客户在最开始不能确定最终解决方案所有需求和功能。其次:由于商业环境一直在变化,项目需求也会随之发生变化。如果企业不能接受变化,导致最终解决方案不能满足市场和客户需要,也没用价值。既然范围变化必须发生且被同意,那么制定一套行之有效范围变化流程就显得特别重要。最好在开始项目之前就和客人建立好这样一套流程,注意变更需考虑对项目成本、预算和价格、时间等许多因素影响。
 
   2、项目质量管理
   项目质量是产品开发核心,取决于产品开发结果和实施过程中的质量控制和客户满意。ISO/TS16949质量管理思想基于质量管理原则,以客户为关注焦点,领导作用,全员参与,基于事实和过程方法,在科学系统管理方法指导下,持续改进,达到与供方互利,同时满足客户要求的质量管理方针。ISO/TS16949质量管理体系都是推行项目质量管理目标。
 
   3、项目人力资源管理
   ISO/TS16949体系中6.2.1人力资源总要求和6.2.2能力,意识和培训就对从事影响公司产品质量活动员工所需能力要求并管理并且评价员工的活动与质量体系相关性和重要性,以及激励员工,尽管只是提到跟质量相关员工管理,项目管理人员直接或者间接影响产品质量。因此广义指该项目所有参与人员。
 
   项目管理人员一般分为两个部分:项目经理和项目管理小组成员。项目经理承担责任非常广泛,从直接指导到间接影响,从管理“硬”技术细节到管理“软”人员问题,从开发详细项目计划和预算到协调团队成员分歧和矛盾。总的来说,项目经理就是从项目整体上进行管理,关注项目活动整个过程。资源通常有限,而资源又对项目成败起关键性作用,因此资源获取变得尤为重要,项目经理一般需要向高层管理者协商,通过谈判和施加影响力获得支持。项目经理采取一定技巧来保证项目良好发展,而这些技巧来自于项目管理者领导力,而不管对象来自于高层管理者,客户,关系人还是团队成员。
 
   无论项目管理者多么优秀,多么有经验,都无法一个人完成项目。一组部门专家组合起来形成一个有共同奋斗目标项目团队的过程并不容易和轻松。项目经理激发,激励,影响并改变成员行为,从而实现共同目标。EMS汽车产品项目在项目确定时即会成立APQP小组,确定项目经理和各职能功能干系人和职责范围。
 
   4、项目时间管理
   按时完成项目任务是每个项目人员希望达到目标,但是实际运行中,总会发生拖延情况,因此合理分配项目时间就很重要了。工作内容主要包括:定义项目活动,项目任务,活动先后顺序,估算每个活动合理工期,合理分配资源,最大化工作效率发挥,监控项目进度,合理调整项目计划等等。
 
   ISO/TS16949中APQP关键时间节点是项目时间管理重要部分,决定项目成败和项目运行是否顺畅,也是项目监控重点,如果关键时间节点变化未达到,要么花费巨大人力,物料补救,要么通知客户项目计划变更。
 
   5、项目成本管理
   公司成本分析,产品投标成本报价,以及执行中成本控制。

   6、项目沟通管理
   项目各干系人沟通,协调,让所有成员了解项目的目标,进展状况,通常召开APQP项目小组成员内部沟通会议,以及得到管理层支持。与客户良好沟通也是客户满意重要一部分,项目管理人员领导项目成员完成项目任务同时,定期与客户互动沟通。
 
   7、项目风险管理
   项目是为了某一产品和服务所提供的在一定时间内一次性活动,在项目开始初期,项目的成本,时间,质量等都只是预估假设值,在项目推进中逐渐产生,这就意味着项目不确定,即项目风险。

   同时目前大多数OEM还是EMS都面临较大的合作关系的不稳定性以及市场的波动性,相关的风险尤为重要。试图系统化地瓦解不确定因素并减少或消除它对项目计划(质量、预算、进度、资源进行分配等)的威胁,通过风险管理变被动面对分险转化为主动面对。通过项目风险识别,分析和评价,采取科学管理手段和技术,利用相关措施管理和控制风险,以便将风险降到最低程度,从而保证项目计划得以顺利实施,能为项目经济效益提供保障。
 
   8、项目采购管理
   项目材料,外包,服务采购以及相关活动管理,为项目流动提供技术和物资支持。APQP中材料PPAP为产品采购规格标准,并同时须得到客户的认可。
 
   9、项目整体管理
   在项目管理中,同时达到各方对于项目期望是几乎不可能的,因为各方的侧重点会不一样,可能客户方的不同需求单位期望也会不一样,双方质量部门会将质量放在第一位;生产计划部门会更多关注准时投产和交付;业务部门会更多关注成本和效益;项目经理不能仅仅满足一方需求和忽视其他方需求,因此项目经理需要在不同相关方之间协调和沟通。
 
   另外在项目运行时预估目标总会和实际环境下的结果产生一定差距,为了弥补这方面差异而积极提供项目集成计划,利用资金或者资源投入,或者变更相关子项目活动先后顺序以利于绩效弥补。同时在项目运行时不管是外部客户还是内部需要修订项目计划和标准,来适应市场、环境变化或者计划不周问题。这种项目变更实际上就是项目变更集成控制,贯彻于项目集成计划实施整个过程中。
 
1.3集成化项目管理
   集成项目管理是对项目和项目管理的特点研究基础上,运用系统工程原则,考虑从立项开始,项目开发,试生产,正式生产和报废整个生命周期中各个阶段和各个项目管理要素之间的衔接关系,项目中各因素相互影响,以及项目进行中各参与方动态影响关系,涉及组织和各方优化利用信息技术为基础的高效率项目管理方式。
 
   集成管理项目的基本思路是结合该项目管理实践和综合系统相结合,从项目全局出发对项目实施全过程进行科学,系统的管理。集成化项目管理具体含义如下:

   (1)全生命周期项目管理集成
   全生命周期项目管理集成是指将项目从决策,开发,试验,生产到最终处置销毁各阶段各环节通过充分信息交流形成一个整体。使得信息在项目中各阶段都能准确,充分传递,各阶段参与方也能有效沟通合作。

   (2)三大目标集成
   工期,质量,成本等会相互影响和制约管理目标,项目管理集成化思想就是在项目实施中全盘考虑这些因素和目标影响,达到优化全局目的。

   (3)各参与方集成
   在各方参与集成化项目管理中,各参与方应本着合作态度和“项目利益大于一切”思想在项目活动中消除异议,谋求共同发展,各方针对各自优势,突破各自瓶颈,整合集体资源,实现项目整体目标。
 
1.3.1并行工程
   并行工程要求产品开发人员意识到产品生命周期(从概念到产品报废)里面的每一个因素,如功能,制造,组装,调度的每一个阶段的需求,维护和使用,质量和成本等,要求各部门合作完成整个项目工作,通过政策制定,建立有效信息交流和沟通机制,通盘考虑所有相关因素影响,从而将后续有可能发生问题在设计前期就发现并予以解决或者改善,从而在设计开发阶段就能让此产品具备很好的可制造性和方便装配特点,以及便于维修和回收再利用特点,减少重复设计,缩短了开发时间,生产准备和制造过程。并行工程在早期的产品开发时,多功能组织合成的项目团队从一开始就分析各自部门涉及产品要求和信息需求,积极参与有关本部门的活动工作中来,并提供需求给到设计部门在开发初期解决,以保证后续作业质量和产品品质,以避免后续大量维修和返工。
 
1.3.2EMS企业中集成项目管理
   EMS行业中汽车产业项目管理集成了并行工程,质量管理(ISO/TS16949质量标准),先进的计算机应用技术和工具,如图3-10所示。
 
图3-10集成化项目管理
 
   EMS企业制造过程集成生命周期包括策划和确认,产品设计和开发,过程设计开发,试生产与确认,批量制造和结束生命周期。如图3-11为EMS企业产品制造项目流程图。首先假设OEM企业作为设计方已经开发产品,EMS企业接到订单和合同后确认客户需求,产品技术规范和图纸要求,BOM(Bill of materials,材料清单),制造工艺流程,测试要求,包装要求,作业要求和生产管理等等说明后,分析产品技术细节,并对产品进行相关培训,构建PLM(Product Line Management,产品线管理)系统和ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源管理)系统。

   从接收客户招标文件到产品制造完成,项目管理过程实际上是产品知识管理过程,整个项目管理过程是获取、整理、分享、使用、创新产品知识的过程。在规划过程中,项目发起人和组织内成员就项目目标收益,评估标准达成一致,确定成本,进度和质量要求目标,确立关键成功因素和确保成功的措施,注意还需考虑外部项目关系人需求和法律法规等要求和期望,从而获得完整评估标准,并行项目管理侧重于研发设计时就将概念、结构、工艺、可制造,可维修,可回收等后续所有需求通盘考虑和结合,EMS企业一般不具有产品开发功能,但是可以先期进行产品功能失效分析和针对制造流程评估,如果有问题或者风险提供给OEM厂商加以完善改进,以减少双方风险和后续不必要问题发生。

   项目管理者召集各成员就各部门工作统一部署确定进度和资源,鼓励成员跨越部门职责分工,更多参与项目中,为项目贡献更多。就项目问题鼓励全员参与,鼓励预防问题发生和经验交流。如图3-11EMS企业产品制造项目流程图,把整个项目管理流程分为两部分,一部分为客户控制,包括客户招标,公司投标,客户下单以及完成样品后客户验收,样品承认,批准可量产,以及最后通知产品结束生命周期。

   另外一部分为EMS企业内部控制。总共分为六个步骤:第一步策划和确认阶段:产品资料收集,技术确认,产品知识培训和相关产品和资源系统构建,它是后续工作开展基础。第二部产品设计开发:包括供应商开发能力确认,制造可行性分析,产品和过程特殊特性以及关键工序和治具确认,并为下一步开发做准备。第三部为过程设计开发:包括试生产控制计划,产品/过程质量评审,试生产应急计划,作业指导书和量测系统分析计划。

   针对制造流程中难点提出纠正和预防措施并进行相关预审。第四部分试生产和确认:料件首件购买,料件首检,样机试制。样机完成前面阶段工作回报,也是阶段成果检验。如果客户验收合格则可以进入下一步批量制造如果不合格则需根据问题重新开发过程准备第二次试制直至客户验收合格。第五部分批量制造:物料计划采购,物料检验,组织生产,此阶段重点为物料管理和品质稳定。第六部分:持续改进,推动企业精益生产和效益提升。
 
图3-11EMS企业产品制造项目流程图
 
1.3.3EMS企业变更管理
   EMS企业制造项目变更活动一般分为两类,一类为ECR(Engineering Change Request,工程变更要求):非客户发起变更,一类为ECO(Engineering Change Order,工程变更通知):客户发起变更。ECO知识流如图3-12,ECR知识流如图3-13。EMS行业产品根据客户需求专门定制,产品开发和生产作为一个整体意味着产品在整个生命周期都会出现产品知识变化,它包括了产品材料清单结构和材料变化,设计技术图纸资料更新,制造工艺和流程变化,测试流程变化,供应商资料变化等,对于生命周期内这些产品知识活动变化进行有条不紊并及时高效控制和管理对于EMS企业特别重要。
 
   EMS企业处于知识链的中间。作为产品的拥有者和设计,任何产品变更都需知会并得到OEM企业的同意,并需按照客户要求提交相关资料以便完成客户端确认,产品设计知识变更根据来源分为如下两种。

   1、ECO知识流模型
   新产品已经成功导入到EMS企业中后,因为OEM企业原因导致变更,OEM企业会用工程变更通知单(Engineering Change Order,简称ECO)发布产品知识变更。这些变更包括:BOM表结构变更,料件规格图纸变更,测试文件变更等等。EMS企业根据需要将此ECO信息发布给对应执行单位或者相关方,如果与外部料件或者子系统供应商有关,需传递给他们并得到变更确认和提供相关变更文件,同时完成内部签核流程,确保EMS企业和料件,子系统供应商都及时完成客人要求变更。如果与外部料件或者子系统供应商无关,则EMS企业内部完成变更确认,并按照客户要求提交变更资料和完成变更。
 
图3-12ECO知识流
 
   2、ECR知识流模型
   新产品已经成功导入到EMS企业中后,非OEM企业提出工程变更申请(Engineering Change Request,简称ECR)一般分为两类:一类为:EMS企业内部提出制造流程或者工艺方面变更申请;另外一类为:料件或者子系统供应商因为材料和制造流程提出变更申请。

   如果是前者即EMS企业内部变更申请,EMS企业直接提交ECR给OEM企业,得到OEM企业同意并接受到OEM企业ECO后,EMS企业按照规定作业流程和OEM企业要求方式完成变更作业。
 
   如果是后者,料件或者子系统供应商向EMS企业提出ECR,EMS企业收到后将信息传递给OEM企业,OEM企业评估同意后发布ECO,EMS企业作为料件或者子系统供应商和OEM企业沟通桥梁,传递双方信息,最终确保供应商和EMS企业内部都按照OEM确认方式进行变更。
 

1.3.4功能指标体系的建立项目管理的WBS模型
   在规划和执行项目前仔细分析项目并将其划分为很多个管理任务并且建立活动之间的关键关系必不可少。WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)正是将项目按照逻辑层级结构和执行时间顺序切分的编码,它作为一种能够快速传递项目信息检索方法将项目细化为可以独立的,单一活动内容,这样便于成本考核和检查,同时这些活动在项目中层级和地位能很直观看出,便于管理。具体如图3-14所示:WBS的层次模型及编码规则。
 
图3-14WBS层次模型和编码规则
 
   对于项目组织,计划和控制而言,工作分解结构基础在于“可交付性”,如果没有一些类似WBS方法,大型或者复杂项目很难进行设计、管理、组织和交付。因此不能简单基于人的活动和目标分解。
 
   鉴于大多数汽车制造企业的项目管理人员需要更专业的知识和更广泛的角度,工作分解结构采用从上到下方法分解,直观方便管理项目。在汽车行业的工程项目越来越复杂,分解需掌握以下几个方面:首先,每一层内容需完整,每一个项目单元只能从属于一个上层单元,不能和其他上层单元冲突,每一层的项目单元应该具有相同属性。
 
   其次,每个项目单元具有一定完整和独立性,应有对应责任人和具体任务。再者,项目应具有一定的灵活性,可以方便后续扩大。最后,项目分解的详细程度基于该项目的指导方针,目标数据管理,过细增加工作量且没有实际意义,每一层分解都应具有一定意义逻辑性,而且符合管理,计划和控制项目需求。每一层还应当将项目越来越小的各个部分管理,计划和控制综合起来。
 
   WBS的分解图可以清楚地让人了解整个项目的整体和细节的执行项目;反映项目目标;为项目每个部分成本,进度以及绩效情况建立标准;可以用来提供项目状态信息,改善项目沟通环境。通过它也可以根据明确任务范围和各单位工作内容,合理调配人员、资源。只有准确和全面进行工作结构分解,才能进行精度的进度计划制定,达到有效管理项目目的。
 
1.3.5TS16949质量控制系统中项目管理的WBS模型

   1、第一、二层
   第一层:具体项目名称
   第二层:项目进行中包含所有阶段,它们都具有同样属性,但是有时间先后关系。
 
图3-15项目管理WBS第一,二层模型
 
   2、第三层
   第三层:各个阶段具体工作任务包

   (1)阶段1:项目策划与确认
   第一阶段主要是项目前期策划,确定项目资源,成本,项目所需时间,质量和目标要求以及工作中重点和难点。项目策划阶段重点应适应市场需要,对于项目执行起着把握方向作用。
 
图3-16项目管理WBS第三层阶段1模型
 
   (2)阶段2:产品开发验证
   在产品开发阶段需准确识别客户要求和法律法规规定,此阶段工作为:确认项目实施方案和总体执行计划是否得到客户同意;项目总体执行计划是否有成本和技术可行性分析;项目开发输入资料是否得到顾客同意;项目输出评审是否满足客户需求;产品和过程特殊特性是否得到客户认可;项目关键技术,治工具和工艺能力是否满足客户要求;项目试验和选用试验设备是否进行分析;关键供应商提供零件或者关键零件是否能符合产品要求;
 
图3-17项目管理WBS第三层阶段2模型
 
   (3)阶段3:过程设计与开发
   项目过程设计和开发主要是满足客户对于产品性能要求。要求设计图纸和文件是正确的,完整的,统一和明确的;机械设备和相应制造能力满足要求;精密检测设备需满足产品和制造工艺要求;产品关键生产过程的开发需要满足预先设定的性能和精度要求;产品的作业以及装配满足合理,方便原则;产品满足安全、包装规范和运送货物的条件;开发阶级对于活动故障进行失效模式和影响分析;产品评价标准要满足客户和规定要求;全尺寸和全性能检验报告要符合用户的要求。
 
图3-18项目管理WBS第三层阶段3模型
 
   (4)阶段4:试生产与确认
   试生产阶段重点是满足客户生产能力要求。工作内容为:控制和监控关键原材料,设备和制造流程;对批量制造生产能力做分析;对在生产过程中的工艺流程,工艺标准和检验标准合理和经济做分析和确认;对检验测试能力和试生产能力确认;对供应商质量能力确认;对机器设备和工艺装配作有效确认;对于工序成本效益进行分析;企业执行和验证用户规定时间内生产能力要求;生产企业根据用户的需求对产品进行定型鉴定和完成改善要求。
 
 
   (5)阶段5:持续改进
   大量生产中主要工作重点是长期稳定的质量和降低成本提供效益:工作内容:批量生产后的工艺,纪律,标准要按要求进行;制造现场质量记录和质量信息要定期分析和巡检并处理,要定期分析确认现场生产技术和工艺文件格式符合生产要求;要建立持续改进机制;要建立用户档案,定期与用户沟通和拜访,建立良好沟通机制;定期分析客户的建议和投诉并召集内部人员快速响应,给出有效对策;定期进行产品成本分析和精益生产改进;定期检查、审计和确认内部质量体系,产品和过程审核以及整改效果确认。
 
 图3-20项目管理WBS第三层阶段5模型
 
   (6)阶段6:项目结束
   客户通知产品生命周期结束,项目经理制定项目结束计划和流程。包括产品最后一批交付和双方在商务合同中需履行工作完成;设备和材料清算处理;项目所有文件包括经验教训归档,解散团队标准项目完结。 
 
图3-20项目管理WBS第三层阶段6模型
 
   以上尽管是对于汽车企业项目管理WBS任务分解,由于汽车项目代表高端复杂产品制造一类电子制造产品,也是我国EMS行业未来发展方向,因此对于汽车行业项目管理深入讨论和项目过程模型建立对于指导EMS行业项目管理具有重要意义。当然在实际过程中,企业可以根据客户要求和项目特点酌情删减满足适应性需求。
 
1.3.6融合ISO/TS16949
   质量控制系统后项目管理对于EMS行业作用ISO/TS16949质量控制系统中项目管理作用分为如下几个方面:

   1、实现EMS行业项目产品实现过程的信息集成
   创新后集成项目管理按照产品生命周期为时间轴,结合产品任务,文档传输和责任人,时间进度要求,便于产品工作任务协调,前后任务衔接顺畅,文档传递有效,并于项目信息整理和管理。整个项目过程资源,产品信息集中整合,避免报表重复和资源浪费,同时项目信息集中共享。便于管理层查阅了解项目执行情况并能协调资源配置,统一集中信息管理平台并于项目所有相关人员访问,解决信息孤岛问题。
 
   2、与APQP结合后项目管理流程相对固化
   优化项目管理流程,将产品开发流程按照APQP方式结合并固化,形成项目管理通用模板,在开发新项目时方便调用,减少项目执行时某些环节遗漏和项目管理过程随意性,使项目管理保持统一标准规范作业。
 
   3、协同工作支持下的并行工程项目管理
   将项目管理从过去执行人员无序管理变成有序管理且并行工作状态,设计和制造流程要求多人协同开发并协调管理,包括并行控制,产品不同版本控制和协同控制,这种项目管理方式可以不光在一个项目内并行执行,而且可以在多项目同时开展时并行作业。
 
   4、实现通过项目计划对该项目的开发过程管理
   在项目策划中,项目管理的甘特图可以和项目具体工作对应。按照项目的计划,分解子任务,监督控制执行。按照项目产品、阶段、过程、任务内容、执行者/权限、工作执行情况、项目过程控制管理进行管理,并按照递交、审核、存档、发布文件管理方式进行产品开发数据和过程有效控制,并于开发阶段内容、执行者、执行工作状况,输入输出内容,设计技术资料,材料清单,工程变更管理等过程联系,将质量检查要求清单和执行过程联系,强化产品执行过程管理
 
   5、项目任务控制显示可视化统一平台
   通过任务分解建立可执行产品开发工作,直观清楚显示开发工作和执行情况,执行者,任务完成情况,延期预警和任务结束后评审,为项目管理知识流提供统一信息化管理平台。
 
   6、项目图文资料审核和管理有效控制
   项目图文资料电子签核解决人工签核效率低的问题,也方便版本控制,通过项目资料库建立,项目小组成员方便共享和读取,保证产品资料统一准确,保证开发过程中质量文档等相关资料完整齐全。对于过程审核和后续资料查阅、调阅提供支持。
 
   7、产品在先期策划时质量与开发组合,减少运作风险
   产品质量可以在前期通过以往类似产品项目经验评估,或者运用ISO/TS16949中先期质量策划思路提前评估,避免事后补救,且与制造流程设计相结合,保障产品质量和效率。
 
   项目计划、验证、过程设计和开发、试生产与确认以及持续改进一系列阶段完成项目实施和管理。固化这些流程对于项目管理流程标准化和执行品质带来保障。建立起项目开发管理体系对于产品持续改进和经验传承有指导意义。
 
   同时通过项目实施和管理过程中资料库建立,储存丰富各类制造流程和产品开发技术数据,通过对资料库信息分析和提炼,形成各类产品设计和制造模型以及典型工艺模型。这些信息可以达到提高开发新产品综合质量目的,同时缩短项目开发周期,降低开发成本,因此提高企业竞争力。
 
   产品生命周期管理为EMS企业提供完善知识管理和交流控制平台,同时也利用企业同客户和供应商沟通,建立团队合作氛围,利用企业内部创新。项目活动中经验和知识利用传承和分享,利用企业技术水平和竞争力提升。
 
   ISO/TS16949作为先进质量管理标准虽然为汽车零部件和整车企业(组织)实现精细化,统一化质量管理体系标准而编写的,但它并非只是汽车零部件和整车企业(组织)专利。在非汽车领域,仍然可以采用和推行ISO/TS16949这个标准和这套项目管理流程,这些企业完全可以将其本地化,本土化管理创新,按照ISO/TS16949质量管理系统精神,识别有效增值活动并按照增加效益原则推广,因为没有认证顾虑,反而会实用性更强,效果更佳。
 
 

  • 2019-01-10 11:25
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声明:文章"EMS中项目管理与ISO TS16949系统相结合的探索"为上海御云信息科技有限公司原创文章,转载请注明出处,谢谢合作!您所在位置:PLM系统 > PLM新闻 > 体系管理资讯 >

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